从“给我上”到“跟我来”

——————裕昌•太阳城一期工程近期施工进度管理纪要

一、目前施工情况

裕昌•太阳城一期工程目前结构施工进度：

以上施工进度均为移动平均数值（向前倒推四层结构施工时间，平均得出每层施工进度数值，能客观、科学反映施工进度的趋势。）

二、进度提高原因分析

裕昌•太阳城一期工程自开工以来，由于多种原因，施工进度一再拖延，西安公司及时对工程部进行人员调整，委派孙国伟负责、陈亚锋协助进行工程管理。

北京裕昌置业集团西安有限公司工程部在全体管理团队努力下，不怕困难、迎难而上，克服诸多不利因素，保质量、促进度，使一期工程施工管理发生较大变化，为来年的按期交房打下坚实的基础。

1、施工进度比较：

以前施工进度为12～13天/层，8～11月份施工进度达到约7天/层，近四层施工进度约6天/层。

2、统一思想、利益一致

从8月中旬开始，工程部就召集总包项目部管理人员和监理人员进行多次座谈，畅所欲言、集思广益，找出思想意识上的通病：只认老经验，不知新办法；只有想法，没有办法；以“包”代“管”，形成只“包”难“管”的局面。导致施工进度一再滞后，而束手无策。

在座谈过程中，充分让总包项目部管理人员和监理人员理解甲方的总体要求：小利益服从大利益，局部服从全局，敢于承担责任，工作认真负责，努力奋斗、顽强拼搏，确保工程安全、质量、进度达到合同约定要求。

让总包项目部管理人员和监理人员知道，甲方、监理、总包三方目标利益是一致的，只有总包管理好工程、监理监督好工程、甲方协调好工程，最后交出好工程，才是三方的根本共同目标，才能共赢。

3、科学安排、精心组织

根据现场施工存在的实际问题，工程部组织召开进度计划、施工技术、安排协调的专题会议。调整进度计划，明确关键节点完成时间，落实责任到人，实施过程中跟踪检查，确保计划落实。并对进度最慢的5#楼生产经理进行撤换，重新调整优化总包项目管理班子。

重新调整进度计划：保证计划的完整、科学、合理、切实可行；

明确关键节点完成时间：主要关键节点时间必须明确，落实到位，确保完成，每个关键节点的完成，才能保证最终总体目标的实现。

落实责任到人：精心组织，细化责任，落实到人，做到人人有事做、事事有人管，奖优罚劣，形成良好的竞争比拼的氛围。

4、深入一线、克服困难

没有调查就没有发言权，只有深入施工一线，才能发现实质问题，解决存在问题。工程部、监理项目部管理人员，担当工长、技术员的角色，经常到现场检查工作，发现问题及时进行解决。

工程部陈亚锋、郝忠海主动提出各分管一段工程项目，深入现场、及时沟通、大胆提出调整方案和管理措施，立即实施。

在现场和作业工人沟通，了解他们的想法和合理化建议，给他们进行施工指导，提前预控，避免返工耽误工期。

近期天气逐渐寒冷，西安地区进入冬季期间施工。工程部陈亚锋、郝忠海等经常在半夜时分，到施工现场检查施工情况：施工人员到位如何、生产安排是否正常、值班人员是否在岗、是否有较大噪音扰民的问题等。既是抽查工作，又是暗地给总包单位和监理单位敲警钟，让其施工管理丝毫不能松懈，时刻紧绷着那根弦。

2009年11月16日上午西安下起了鹅毛大雪，2#楼西单元首层楼板正进行混凝土浇筑，工程部全体人员和监理在现场组织安排，总包单位管理人员全体动员，全员参与。楼板下生火炉升温，楼面钢筋处盖毛毡挡雪，有积雪结冰处用汽油喷灯烤融，浇筑完成的板面立即覆盖薄膜和毛毡。

现场无论是工人还是管理人员，棉袄都被淋湿，但大家干得满头大汗，头顶热气腾腾，好一派热火朝天的施工场面。

虽然当天夜间温度降至—4℃，但由于采取有效措施，第二天混凝土楼面在中午就凝固，经检查混凝土没有冻伤损伤，符合质量要求。

我们克服了冬施不利的因素，既保证了工程质量又保证了施工进度，锻炼了施工队伍，也检验了监理工作，更使工程部管理迈上了新的台阶。

三、总结

在传统的建设单位工程管理过程中，工程管理是“管理控制”，在本项目管理过程中我们转化为“管理服务”。尽最大可能提供甲方力所能及的服务和帮助，要求监理全力配合，促进总包单位施工管理。

以色列：国土面积1.52万平方公里，人口738万。在数亿人口的中东阿拉伯世界包围中，经历四次战争，越打越强，成为世界上唯一的“袖珍”超级大国。以色列军队制胜的法宝除了精良的武器和高素质的军队，更重要的是“跟我来”的领导气概和奉献精神。

       “跟我来”的意思就是以色列军队在战场上最危险的地方，第一冲上去的是军官，而不是士兵，军官的口号就是“跟我来”，比起阿拉伯军官“给我冲”的口号，更能鼓舞和振奋人心，提高士气。所以以色列军队能在历次战争中保持不败战绩。而以色列军官伤亡率是普通士兵的四倍。

我们工程管理中需要的也是这种“跟我来”精神，领导和骨干要冲在前面，不怕困难、克服困难，善打大战，能打恶战的勇气和精神。在管理过程中激情澎湃、士气高涨。带动和鼓舞参加施工的其他人，使大家共同进步。

我们注意工程管理过程中“点”、“线”、“面”的科学结合，严密组织：

“点”：以每个施工作业人员施工为点；

“线”：以各工种施工作业班组管理为线；

“面”：以总包项目部、监理项目部、甲方工程部三方共同管理为面。

以“线”串“点”，以“面”盖“线”，系统化、科学化进行工程项目施工管理。切实管理好工程项目。

四、深入一线的典型与感受

陈亚锋、郝忠海深入一线经常工作到深夜，开始总包单位不接受，抵触情绪极大，双方甚至发生争执。随着换位思考、检帮结合工作方式的持续推进，总包单位意识到建设单位工程部不是在管而是在帮，态度上发生了根本转变，由被动、回避变为主动、接受，通过齐心协力加快了各单体楼的施工进度。

11月17日集团总裁常总进行日常工作检查，通过对1#、2#、5#楼最近四层结构施工工期计算，均小于7天/层，尤其5#楼达到了5.50天/层的施工速度，被常总誉为工程部的一个新高点，带动了工程全局。

郝忠海感慨的说：“我之前认为完不成的任务，通过这一个月的努力，我想对之前的所有人说——过去的想法是错误的。”