2006年1月12日，公司在北京市委领导干部培训中心主席别墅会议室召开了2005年度高层年终总结会议，会期2天。参加会议的有：总经理常鹏、副总经理梁中录、副总经理董进、副总经理孙国伟以及各部门高层管理人员共10人。

        在总结会上，首先总经理常鹏对全体与会人员进行了关于工作方法的培训，培训中他提出工作中分析问题要以事实为基础，以假设为导向，进行结构化思维原则，并结合公司实际问题详细讲解了在工作中的实践问题。总经理常鹏还就如何解决工作中的问题，以工程部工作为例给大家讲解了头脑风暴方法。通过此次关于工作方法的培训，参加会议的每位成员对工作方法都有了新的认识，不同程度地提高了对发现、分析和解决工作问题的方法的掌握水平，大家都认为此次的培训很有意义，收获非常大。

        培训后，由公司高层管理人员分别进行2005年度工作汇报，形式和以前年度一样，按照总经理常鹏提出的以“批评和自我批评”形式为主。总结中，高层管理人员除进行2005年度工作汇报外，还就2005年工作中存在的问题和缺点进行了自我批评，其他参会人员对其提出批评性意见和建议，之后，总经理常鹏对其2005年度工作进行了总结和客观点评，并提出2006年的工作重点和要求。每位成员都能虚心接受大家提出的意见，在会议进行中常常针对工作的问题形成讨论，会场气氛十分热烈。

        在进行工作总结的同时，进行了高层管理人员考核。考核项目有勤政、团队合作精神、工作完成效果、工作效率和条理性与主动性、工作饱满度、自己完成的工作对全局的影响力、专业能力、管理能力、社会竞争力、综合能力十项。每位中层管理人员就考核项目给自己和他人进行评分，经过统计后，第一名是副总经理梁中录，成绩领先幅度较大，第二名是工程预算负责人张义民，第三名是前期规划部经理王庆。

        总结会结束后，工程部给大家做了一次“部门例会会议演示”，运用头脑风暴方法解决工程部内部工作分工问题。例会演示由副总经理孙国伟主持。为了解决工作分工问题，工程部按照总经理常鹏的提议首先将问题分解为5个小问题，这5个小问题是：第一、为什么要设工程部门；第二、工程部的主要工作内容是什么；第三、2006年工程部的主要工作是什么；第四、我能做哪些工作；第五、如果我是工程部负责人，我将如何分配工作。分解问题后，工程部首先解决第一个小问题，为了解决这一问题，工程部每一位提出了设工程部和不设工程部的好处和坏处，最后从忠诚度、多目标综合实现、风险、利益、主动性等方面得出结论。为了解决第二个小问题，工程部门将工作进行分类，将工程部所有工作涵盖在一张简明的图表中，一目了然。根据图表，工程部经过讨论总结得出2006年度的工作重点。之后，工程部每一位就第四小问题提出了个人能做哪些工作。通过对问题的分解和解决很容易做出工程部内部分工的方案。通过工程部的演示，与会人员对工作方法有了更加深刻的认识和理解。

        会议最后，总经理常鹏提议由每位参会人员总结3条公司的文化，通过充分讨论，与会人员一致认为，从2001年公司组建以来，逐步形成的公司文化是：以“批评与自我批评”为主要方法，逐步建立了“独立、坦诚、互信”的内部氛围，达到了明显的“团结协作”的目的，在此基础上，“诚信、进取、创新”，形成了裕昌公司对外的品牌与形象。在讨论公司文化的过程中，会议热烈的气氛达到最高点，大家一致认为公司全体员工要继续发扬勇于拼搏、积极进取的精神，把"批评与自我批评、独立、坦诚、互信、团结协作、诚信、进取、创新"进一步落实到实际工作中，为裕昌在2006年迈上更高的台阶而继续努力拼搏！